¿Por qué los proyectos no son Exitosos?

Pese a las diferentes metodologías o enfoques con reconocimiento mundial que compilan las mejores prácticas de la Dirección de Proyectos desde hace algunas décadas, las estadísticas globales en relación con los resultados obtenidos o alcanzados en esta disciplina, no son las más alentadoras. Conocer de proyectos que fracasan, es decir, que incumplen el logro de alguno o varios de sus factores de é

xito establecidos, o de proyectos que en menor proporción son cancelados antes de su culminación, se ha convertido cada día en una noticia tan común como dramática.

Las razones de tal situación resultan ser de diferente índole, en función principalmente del entorno y la complejidad de proyecto. Mucho se ha escrito al respecto, y algunas causas aparentan ser relativamente triviales; no obstante en los proyectos, la aparición generalizada y reiterada de sucesos como sobrecostos, entregas tardías, deficiente calidad y riesgos no gestionados, hacen pensar que el problema es más de fondo.

La pregunta determinante que asalta entonces es: ¿Por qué los proyectos no son exitosos?. Ante este interrogante resultaría natural pensar que varios eventos o fenómenos empiezan a tener ocurrencia durante la planeación o ejecución de los proyectos que conducen a su fracaso. He aquí varias respuestas a esta pregunta, que reflejan algunas de las causas que han pasado a ser prácticas comunes al momento de emprender o dirigir los proyectos:

1. Porque Fallamos en las Comunicaciones. Debemos empezar por preguntarnos ¿cómo realmente nos comunicamos con los interesados (claves) del proyecto?. No siempre se acude verdaderamente al modelo básico de la comunicación, omitiendo por ejemplo, confirmar la recepción y entendimiento claro del mensaje que se emite. Lo que realmente suele suceder es que acudimos al “modelo” de la conveniencia, en el que escuchamos, vemos y decimos lo que nos conviene. Por la naturaleza y definición misma del proyecto, debemos entender que en la ejecución de éste existe un solo equipo de trabajo con roles distintos, con un mismo propósito y que se comunica en un mismo "idioma".

2. Porque No se Generan Entornos para el Talento. En este aspecto lo primero es decir que en el tránsito de las eras de creación de valor (Era Agrícola, Industrial y de la Información), estamos a las puertas de una nueva era, la Era Conceptual, en la que la persona vuelve a ser el factor diferenciador de esa cadena de creación, convirtiéndose en el Trabajador Emocional -ya no intelectual o manual- que oferta la experiencia o valor emocional corporativo más allá del producto o servicio en sí mismo (Precio de mercado, funcionalidad, soluciones, etc.). En ese orden de ideas, a los miembros de equipos de proyectos hay que brindarles un espacio propicio en el que pueda aflorar su talento, y en el que necesariamente deben confluir tres elementos básicos: La Capacidad o el poder (Darle un nivel de autoridad alineado con su responsabilidad), el Compromiso o el querer (Inspirarlo desde la ideología central de la organización) y, por último, la Acción o el hacer (Brindarle la formación y las herramientas para que pueda afrontar su desempeño).

3. Porque Subestimamos la Gestión de Riesgos. Como práctica común se adopta un análisis de riesgos de un proyecto anterior, que bien puede ser similar o no al que apenas inicia; de esta manera la identificación de riesgos no se obtiene a partir de una revisión exhaustiva de los riesgos potenciales durante todo el ciclo de vida del proyecto que se emprende. Para abordar su análisis de manera simplificada, hay que comprender que los riesgos tienen dos entornos: Interno y Externo al proyecto; asimismo, dos categorías de impacto: Positivo y Negativo. El tema radica en proyectar los escenarios que permitan su verdadera identificación para posteriormente gestionarlos. A manera de ejemplo, en relación con el entorno interno del proyecto, a algunas organizaciones del tipo proyectizadas que por alguna razón no miden su capacidad o infraestructura de respuesta en relación con los beneficios pretendidos, les ha costado entender un hecho cierto que propicia la aparición de todo tipo de riesgos: No tener trabajo, es un gran problema; pero tener demasiado trabajo que no se pueda controlar, es un problema mayor.

4. Porque No Adoptamos un Verdadero Control de Cambios. En relación con el control integrado de cambios, se dan de manera generalizada las siguientes prácticas comunes durante la planificación de los proyectos: (1) No se elabora de manera detallada un plan de gestión de cambios, (2) No se establecen los roles y responsabilidades de la Gestión de Cambios, y (3) Existe una ausencia de clasificación o categorización de los cambios en función de su impacto (tiempo, costos, riesgos) para determinar eventuales acciones a emprender. A su vez, durante la ejecución del proyecto, asoman las siguientes prácticas comunes: (1) No se registran documentalmente a plenitud los cambios del proyecto (solicitudes de cambio generadas, aprobadas, rechazadas), (2) Sobre los cambios aprobados, no se asegura la actualización integral del Plan para la Dirección y Documentos del Proyecto, (3) No se socializan en todos los niveles de la organización los cambios aprobados, y (4) En proporción a la complejidad de la organización y el proyecto, la velocidad de implementación de los cambios suele ser lenta.

5. Porque Desperdiciamos las Reservas de Tiempo. Es un ingrediente de la receta hacia el fracaso en los proyectos del que existe en la actualidad bastante literatura. A modo personal considero destacable el planteamiento que aborda el Ing. Raúl Bianchi en su texto CADENA DE ESFUERZOS EFICIENTES, en el que con un grado prudente de detalle explica la aparición de 4 fenómenos que conducen al desperdicio de las reservas de tiempo, dos de ellos que radican en el comportamiento natural de las personas (equipo del proyecto): Síndrome del Estudiante y Ley de Parkinson, y dos que derivan del modelo de programación de proyecto que se construya: La Integración de Tareas (que conlleva a que los atrasos se transfieran en su totalidad, pero los adelantos no) y la Multi-tarea, o ejecución de tareas simultáneas por un mismo recurso.

Bajo este marco contextual, los profesionales de la Dirección de Proyectos deberán avocarse por encontrar y compartir soluciones reales y razonables que logren la sostenibilidad en la aplicación disciplinada de las metodologías y buenas prácticas existentes, o explorar alternativas concretas que deriven en la implementación de “nuevos” enfoques de gestión más alineados con los entornos y desafíos actuales; todo ello, en pos del cumplimiento de los objetivos deseados.

Arturo Mendoza Nigrinis, PMP

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